¿QUIÉN TIENE GANAS DE IR A TRABAJAR?

PROLOGO

 Las personas diferimos enormemente en lo que esperamos de un trabajo o profesión para sentirnos a gusto con él, pero creo que existe un denominador común: la necesidad de sentido que el mismo contribuye a darle a nuestra vida en su conjunto.

Desde una perspectiva individual, administrar los encuentros y desencuentros con la realidad laboral requiere tener claros “los motivos que nos motivan” y observar la realidad con ojos de oportunidad.

Desde la perspectiva de la gestión empresaria, requiere la voluntad de conciliar objetivos organizacionales y objetivos individuales y de la capacidad de proponer entornos que inviten a ser parte de ellos, no sólo para “ganarnos la vida”, sino también para mejorarla.

 

PROPÓSITO Y ADVERTENCIAS

 ¿QUIÉN TIENE GANAS DE IR A TRABAJAR?

 

El trabajo nos dignifica, nos permite encontrarnos con nosotros mismos, nos permite logros, reconocimiento, la sensación de ser útiles, sentir que nuestra existencia se justifica y muchas cosas buenas más. La motivación para el trabajo es un tema que preocupa a muchos, porque como en la mayoría de los casos trabajamos en forma asociada con otros, ¡tenemos que “tener ganas” al mismo tiempo!.

A las personas les atraen las situaciones seriamente desafiantes y cierto tipo de “competencias”, cuando son justas, alcanzables, con reglas claras, no amenazantes y no ponen en riesgo el quehacer de todos los días.

Sabemos que la “motivación desde afuera” o “incentivación” dura tanto como se la mantenga. Si se quiere ir por este camino es una condición que se la incremente permanentemente y además es un camino sin retorno.

Propongo pensar a la “motivación” entendiéndola como una variación positiva de la voluntad, que sucede cuando se encuentra un conjunto de razones que justifiquen hacer un esfuerzo para modificar la situación.

 

Entonces:

No podemos motivar a la gente: la motivación es un fenómeno personal, de cada uno y del que cada debe hacerse cargo.
Si podemos crear condiciones para que la gente desarrolle su motivación: si, es cierto que a la enorme mayoría de las personas nos gusta trabajar, pero no bajo cualquier circunstancia.  Entonces nuestro espacio de trabajo está en nuestra capacidad de mejorar las condiciones en las que las personas trabajan.
Si podemos desmotivar a la gente: la influencia que las personas ejercemos unas sobre otras es muy grande en este campo.  Es muy fácil destruir un buen clima de trabajo.

 

CAPÍTULO 1. LAS RELACIONES QUE LAS PERSONAS ESTABLECEN CON SU TRABAJO.

Es necesario prestar más atención a la forma en que las personas relacionan sus objetivos personales y los objetivos de la empresa.
Nadie discutirá que enfrentamos un escenario laboral sustancialmente modificado donde muchos de los “paradigmas” preexistentes han caducado con pocos honores.

 

LOS CAMBIOS MAYORES EN EL MUNDO DEL TRABAJO.

Muchas de las cosas que nos parecían normales y lógicas en anteriores contextos ya no tienen vigencia y otras han venido a reemplazarlas. El campo motivacional también se ha modificado a partir de estos cambios mayores.

Hay otra manera de entender el concepto de “empleo”.

 Ha desaparecido el concepto de empleo para toda la vida como una “virtud” o cosa deseable.

La posibilidad cierta de no poder contar con empleo estable.

Existe la posibilidad cierta para todo trabajador de dejar de serlo.
La probabilidad de vivir en sociedades donde el trabajo es insuficiente predispone al aumento de situaciones injustas que comprometen seriamente el cuadro motivacional de los trabajadores.

Relación entre trabajo y consumo.

Si la tecnología y la concentración siguen aumentando la capacidad de producir y esa misma concentración no hace aumentar la capacidad de consumir esa mayor cantidad de bienes y servicios ya no estamos frente a un problema de competencia por los mercados, sino frente al riesgo de alguna forma de crisis. Vale la pena ponerse a pensar en esto al momento de trabajar con las motivaciones del trabajador.

Hay una nueva concepción de las relaciones y la forma en la que se establecen las prioridades.

 De alguna manera, se reprocesan y ceden las estructuras jerárquicas y burocráticas y ascienden las redes y asociaciones por proyectos.  Las relaciones necesarias para alcanzar un logro prevalecen sobre las estructuras jerárquicas formales.
Entonces se comprueba una cierta difusión de los límites de la autoridad y un debilitamiento o simple desaparición del viejo concepto del “mando único”.
Los equipos de trabajo, los grupos autogestionados, las transferencias transitorias de personal, la presencia creciente de estructuras matriciales, las asociaciones por proyectos, las contrataciones temporarias y otras maneras de vincularse para trabajar han hecho trizas muchos viejos conceptos.

Debilitamiento de la capacidad de predecir lo que se hará.

La alta precisión en el conocimiento de lo que debe hacerse y cómo debe hacerse la tarea en cada puesto de trabajo y de la forma de controlarlo, no sólo marcó a fuego a muchísimas personas que preferirían que se le diga con exactitud qué y cómo hacer en sus puestos de trabajo, sino que generó modelos de supervisión, sistemas evaluativos, sistemas de remuneración, planes de carrera y sistemas de capacitación, todos los cuales presuponen que se conoce de antemano qué es lo que se hace en cada puesto, cómo es la manera correcta de hacerlo y también supone que eso no se modificará a lo largo del tiempo.
En estas condiciones, los factores de motivación y satisfacción con la tarea obedecen a criterios sustancialmente distintos.

 

Lo efímero del conocimiento y del valor de la experiencia.
Ha variado el concepto de valor de la experiencia. ¿De que vale ser experto en algo que no sé si se necesitará mañana?.

En muchos lugares importa más la flexibilidad y la inteligencia que la experiencia.  La capacidad de dar respuestas a situaciones desconocidas o inesperadas es uno de los valores mas apreciados en los trabajadores.  Las nuevas situaciones valoran más la polivalencia y la autonomía del trabajador que su experiencia en cuestiones específicas.

Mutación permanente, desaparición y aparición de puestos de trabajo.  Requerimientos de nuevos desempeños.

La enorme mayoría de los puestos de trabajo actuales no existían veinte años atrás, y aquellos que permanecen sólo lo hacen manteniendo el nombre porque su contenido ha cambiado significativamente.

Necesidad de compatibilizar el desarrollo del negocio con la organización de la propia carrera.

El “Plan de Carrera” que supo tener fuertes efectos motivadores por cuanto mostraba un camino planificable, conocido, recorrido por otros y por lo tanto previsible, se desdibuja rápidamente y para muchos ni siquiera resulta creible.

 

¿Qué podemos hacer?

• Aceptar que es cada trabajador el que debe plantearse como una cuestión personal su propia carrera, pero no quiere decir que deba hacerlo solo.
• No prometer lo “imprometible”. La capacidad de asegurar el futuro se ha restringido significativamente.  Esto no quiere decir que no se necesite clarificar cuanto sea posible lo que se llama la “misión y visión” de la empresa, pero no como una colección poco confiable de frases hechas, sino dándole riqueza y contenido a lo que se vive en los pasillos. Si no podemos clarificar objetivos precisos, marquemos rumbos claros; y no nos olvidemos de avisar si los cambiamos.
• Ayudar a clarificar las verdades posibilidades de cada uno.
• No consagrar al crecimiento jerárquico como la única o principal manera de crecimiento dentro de una organización, pero que esto no lo mejor para todas las personas.

El crecimiento en la calidad de la tarea, el reconocimiento y la autonomía en las decisiones, la incorporación en grupos de trabajo o tareas, la consulta de sus opiniones en las decisiones superiores, la especialización y la formación para aumentar la capacidad de afrontar situaciones desconocidas, son otras tantas maneras de crear condiciones motivadoras para las personas, proponiéndoles formas de crecimiento que no pasan por el crecimiento jerárquico.

 

La destreza manual cede lugar a la destreza intelectual.

Cada vez mas se necesita de trabajadores con mayor capacidad de resolver por sí mismos las situaciones inesperadas.  Se requiere un aumento de la autonomía del trabajador junto a una compresión mayor del proceso global que lo incluye que le permita tomar la decisión adecuada en los escasos tiempos de que se dispone para alcanzar un logro.
Hay que tener la seguridad de haber hecho lo necesario para que la persona esté preparada para que la decisión que tome sea la correcta.

 

¿HAY UNA NUEVA VISIÓN DE LA MOTIVACIÓN DEL TRABAJADOR?

Muchos de los criterios que utilizábamos para estudiar el problema tienen, por lo menos, que ser revisados.

Esta realidad propone una visión del trabajador contenido en un marco de referencia más complejo, menos estructurado, más cambiante e inestable; y nos da derecho a pensar en una imagen del trabajador mas desprotegido, en la legitimación de posturas mas individualistas, en demasiados “sálvese quien pueda” y, sobre todo, en la puesta afuera de lugar de trabajo de los verdaderos factores de motivación.

Si bien podemos encontrar elementos para pensar con cierta preocupación, esta nueva realidad no carece de atractivos y desafíos que deberían ser “materia prima” para repensar una gran cantidad de cosas que tienen que ver con este apasionante campo.

 

CAPÍTULO 2. LA MOTIVACIÓN DEL TRABAJADOR.
EL ESPACIO DONDE ESTUDIAREMOS LA MOTIVACIÓN DEL TRABAJADOR.

 No es lo mismo la satisfacción que produce algo que podemos decidir y hacer sin tener que rendir cuentas a nadie y que depende sólo de lo que uno haga, que aquellos cuya realización final es la sumatoria de muchas ejecuciones asociadas.

Disfrutar de la satisfacción por alcanzar cualquier logro, si bien no depende de una persona y si de muchas, requiere un aprendizaje para ver dónde está aquello que no podría ser tal cual es si yo no hubiese estado allí.

Así como trabajar asociadamente permite disfrutar de logros que de ninguna manera alcanzaríamos por nosotros mismos, también es igualmente cierto que esa condición nos expone a sinsabores, problemas, disciplinas y dificultades que no tendríamos trabajando solos.

En todo trabajo asociado convivirán unas cosas que nos satisfacen y otras que no, unas cosas que nos entusiasman y otras que nos desalientan, unas cosas que nos motivan y otras que nos desmotivan.

 

UN PROBLEMA COMPLEJO.

La motivación es un problema de todas las personas, de todos los días, no es igual en todas partes, es distinto para las diferentes personas, cambia con frecuencia, no se resuelve “por decreto”, obedece a muchas causas diferentes, inciden sobre el muchos factores que no controlamos, y el entorno tiene sobre él una gran influencia.

 

¿HAY ALGO QUE SE PUEDA HACER?

 

Podemos mejorar las cosas.
Lo que sucede en ese espacio físico y psicológico que llamamos “mi lugar de trabajo” tiene una cuota de influencia muy importante y de manera permanente.
Hay cosas generales sobre la que poco podemos influir, pero en este espacio más reducido tenemos mayor capacidad de influencia que en esas cosas generales. Tenemos mayor posibilidad de crear condiciones motivadoras en ese espacio más que en cualquier otro, y también de eliminar o atenuar factores de desmotivación.
Podemos mejorar la colaboración, el ánimo, las relaciones, la calidad física del espacio de trabajo, la comunicación y muchas otras cosas que apreciamos más de lo que parece en primera instancia.
La motivación para el trabajador es una construcción colectiva.
Mejorar la calidad del entorno en el que trabajamos diariamente no resolverá una gran cantidad de problemas de fondo, pero por lo menos, permitirá sobrellevarlos mejor.

 

¿POR DONDE EMPEZAR?

Hay dos cosas a nuestro alcance:

1. Hacer todo lo posible para crear condiciones que promuevan el desarrollo de la motivación.
2. Hacer todo lo posible por evitar o reducir las causas de desmotivación.

 

EL EQUILIBRIO ENTRE LO QUE MOTIVA Y DESMOTIVA.

Es imposible imaginar situaciones motivadoras fuera de cierto entorno de justicia. La justicia es el valor fundamental que sustenta cualquier proceso motivador.
La búsqueda de situaciones justas es algo que supera el simple interés de un negocio u organización de desenvolverse en climas favorables; es un compromiso y una obligación humanos que van más allá de cualquier límite o propuesta que provenga del entorno.
De poco sirven las acciones “compensatorias”. Raramente si existe algo que desmotiva, dejará de hacerlo porque se agregue algo que “motiva”.
A veces no se pueden eliminar las cosas que desmotivan, pero si esto es evidente, está explicado y asumido, el impacto desmotivador será menor, pero existirá.

 

ALGO QUE NOS PUEDE AYUDAR

Propuestas que afectan la motivación  del trabajador:

» ZONA DE MOTIVACIÓN NEUTRA O NEGATIVA.
Las personas reaccionan de manera neutra o negativa porque no creen en las posibilidades de alcanzar lo que se les propone, ni es algo que está dentro de sus expectativas.

» ZONA DE MOTIVACIÓN POSITIVA.
Estas propuestas generan reacciones positivas porque las personas creen en la posibilidad de alcanzarlas y lo que les permite lograr estar dentro del espectro de sus necesidades o expectativas.

» ZONA DE LOS DERECHOS ADQUIRIDOS.
Hay propuestas que afectan a cosas ya logradas y que la gente siente que su presencia no los motiva, pero que la amenaza de perderlas desmotiva al trabajador.

Entonces, tenemos para identificar posibles estrategias en el campo de la motivación:

• Cuidemos los “derechos adquiridos” que tienen legitimidad. Evitaremos la desmotivación aunque no logremos motivación.
• Tratemos de trabajar con la creación de condiciones de trabajo que están dentro de lo que las personas esperan y creen que pueden lograr. Sumarán su colaboración para conseguirlo.
• Evitemos hacer cosas que están fuera de las expectativas de las personas por atractivas que nos parezcan a nosotros.  Evitaremos muchas críticas que generan desmotivación.

 

CIERTAS CARACTERÍSTICAS DE LAS PERSONAS Y DEL GRUPO.

Los grupos humanos adquieren ciertas características que no son estables, pero que les dan cierta identidad.  Esta “base” es un condicionante muy importante del grado de motivación o desmotivación con que las personas abordarán sus tareas.

 

LA APTITUD DEL GRUPO PARA REALIZAR SUS TAREAS EFICAZMENTE.

No existe ninguna persona o grupo perfectamente dotado para el ejercicio eficiente de una cierta tarea.  Siempre habrá de hacerse algún esfuerzo de aprendizaje, adecuación o ajuste para alcanzar los logros deseados.
Si el grupo no cuenta con las aptitudes básicas, más allá de la buena voluntad y los esfuerzos que se hagan, la relación entre estos esfuerzos y los resultados logrados difícilmente motiven a los integrantes del grupo.
La “capacidad de volverse capaces” de hacer lo que hay que hacer forma parte de los aprendizajes inevitables para cualquier persona que quiera hacer bien las cosas.

 

EL ATRACTIVO DEL TRABAJO Y DEL PROYECTO.

Sorprende la cantidad de personas que no tienen claro cuál es el valor que deben agregar al negocio, simplemente porque no lo conocen en profundidad. Esto se explica por la escasa información que reciben.
Pocas cosas hay más motivadoras que trabajar con la cantidad adecuada de información a la que cualquier trabajador tiene derecho.

 

LA JUSTICIA EN LA DISTRIBUCIÓN DE LOS BENEFICIOS.

Si los beneficios que se obtienen, incluyendo en un lugar destacado a los económicos, son injustamente repartidos, no podemos esperar que el trabajador tenga atractivo.
El beneficio económico es una de las evidencias mayores de la justicia o injusticia con que se administra una situación; y él es primer factor de análisis de la “justicia” de la situación.
La actitud de la organización de demostrar interés por el justo bienestar de sus miembros es uno de los factores contextuales más importantes en la creación de motivaciones positivas.

EL TIPO DE CONDUCCIÓN.
Una conducción concebida como un servicio del que conduce hacia el colaborador y ajustada a sus necesidades, será más exigente, pero sin duda producirá una motivación mayor.

EL CLIMA INTERNO.
Climas con conductas colaborativas, estímulos a la solidaridad y a la ayuda y otras características semejantes, serán difíciles de lograr si se estimulan las conductas competitivas internas en vez de volcar la actitud competitiva hacia el competidor externo o hacia el logro de objetivos.

Una buena combinación entre competencia y colaboración favorecerá un direccionamiento de la energía del conjunto que no sólo será más productivo en los resultados finales, sino también redundará en un mejor clima interno.

LAS CONDICIONES DE TRABAJO.
Hay otros factores que hacen a las condiciones de trabajo que también influyen “desde el afuera” en la condición motivacional del trabajador.

EL COMPROMISO DE LA EMPRESA CON SUS TRABAJADORES.
La lealtad es un sentimiento necesariamente mutuo. Es muy difícil sostener en el tiempo la lealtad para con quién no es leal con uno.
Como en cualquier otra relación humana, la falta de lealtad o la simple sospecha sobre ella, debilita rápidamente la relación y modifica el cuadro motivacional con gran velocidad.

EL PREDOMINIO DE LA JUSTICIA.
No existe condición humana totalmente justa. Es inalcanzable. Hablamos del predominio de la justicia y de esa sensación, muy fácil de percibir, de que se hacen esfuerzos para lograrla.

LA CAPACIDAD COMPETITIVA.
La competencia es y será muy dura y trabajar en una organización capaz de hacer un buen papel dentro del mercado en el que se participa es un factor motivacional importante.
La mejor gente tratará de abandonar a aquellas organizaciones que siempre están amenazadas en su supervivencia por su situación dentro de la competencia.

LOS RECURSOS.
Puede tener un fuerte impacto motivacional alcanzar algún logro con muy pocos recursos y “vencer” a la competencia con menos recursos de los que ellos usaron … pero no se puede hacer de esto un “estilo” si se quiere que la gente trabaje motivada.

EL RESPETO POR LAS PERSONAS.
Cualquier trabajador es, ante todo, una persona, y vale la pena recordar que no se puede ser mejor trabajador que lo que se es como persona, y nadie puede ser mejor gerente de lo que es como persona.

UN LUGAR SENTIDO COMO PROPIO.
Mas allá de la tendencia humana de “apropiarse” de ciertos lugares físicos, está también la necesidad de ocupar otros tipos de lugares, psicológicos, jerárquicos, de la experiencia, etc..
El trabajo es un área de realización personal importantísima y el respeto por “el lugar” es un factor trascendente en el cuadro motivacional.*

LAS CONDICIONES GENERALES DEL ENTORNO DEL PAIS DONDE TRABAJA LA EMPRESA.
Las empresas existen en sociedades, países y situaciones que nunca son neutras.  Sus conflictos y tensiones no pueden ser dejadas fuera del lugar de trabajo.
Si hay temor en la sociedad por la pérdida de puestos de trabajo o existe una evidente injusticia en la distribución de la riqueza, ni la más sólida de las organizaciones escapará a alguna forma de incidencia en la motivación de sus trabajadores.

 

INDICADORES DE DESMOTIVACIÓN

La gente envía permanentes mensajes sobre su estado motivacional. Emiten juicios y sospechas sobre las “intenciones reales” de la empresa. Hacen referencias nostálgicas. Modifican sus actitudes frente al trabajo. Aparecen con mayor frecuencia sentimientos mediante los cuales se expresa la desmotivación.

Podemos citar una lista de causas particulares de desmotivación:

• Sensación de no estar preparados para lo que se les pide que hagan.
• Incertidumbre.
• Exceso de cambios.
• Falta de tiempo.
• Metas percibidas como poco factibles de alcanzar.
• Falta de diálogo e información.
• Dobles discursos.
• Remuneraciones injustas.
• Decisiones basadas sólo en lo económico.

 

TOMEMOS UNA PERSPECTIVA OPTIMISTA.
Lo cierto es que la gente trabaja, y más allá de todas las cosas negativas que identificamos con el único propósito de invitar a los lectores a mirar lo que pueden hacer para reducir su impacto, a la gran mayoría de nosotros nos encanta trabajar y el miedo de perder un trabajo no está referido sólo a una cuestión de seguridad económica.
Lo peor que puede suceder es que sea otra persona la que tenga que encargarse de que yo esté satisfecho con lo que hago.

Hay cuatro cosas de las que nos debemos ocupar.

LAS CUATRO PATAS DE LA MESA.
Para que un trabajador pueda tener alguna oportunidad de tener satisfacción en su trabajo necesita por lo menos cuatros cosas:

• Operar con una visión global de los procesos que lo involucran: nadie puede sentirse bien si no sabe dónde está. Parece imposible que alguien pueda saber cuánto vale lo que hace si desconoce el valor de la totalidad a la cual aporta. Y parecería muy difícil sentirse motivado si uno desconoce el valor de lo que hace.
• Saber obtener ayuda: nadie puede trabajar adecuadamente sin conocer sus límites los cuales, por si mismos, definen un espacio de gestión. Los errores que se cometen por excederse de los límites, son tan desmotivadores como los que se producen por el reclamo de no haber cubierto una responsabilidad asignada. Si bien hay situaciones que dificultan la definición de estos límites, peor es ignorar quienes están más allá de los límites, y que son quienes pueden ofrecernos ayuda cuando la necesitemos. Aprender a obtener ayuda es una tarea que tiene mucho que ver con la sensación de trabajar asociadamente.
• Saber analizar críticamente su propia situación y desempeño: si trabajo con la convicción de que lo que estoy haciendo corresponde a lo que se espera que haga, el impacto motivacional de esta situación será muy positivo.
• Desarrollar conductas compatibles con el medio social en el que se desempeña: ser aceptado o marginado es una condición que tiene fuerte impacto en la motivación. Cada uno debe aprender, más allá de que le guste o no, cuáles son los comportamientos que debe desarrollar y que posibilitan la aceptación social.

 

CAPÍTULO 3. EL CICLO DE VIDA LABORAL.

LA VIDA LABORAL COMO UN PROCESO CON ETAPAS RECONOCIBLES.
No nos motivan ni desmotivan las mismas cosas cuando estamos en los inicios de nuestra carrera que cuando nos encontramos cerca del final.
Desde el punto de vista del campo motivacional, es muy diferente el impacto que recibimos si los cambios son fruto de nuestras decisiones o si provienen de circunstancias que nos superan.
De hecho sabemos que el tiempo pasa y nuestra vida laboral va “evolucionando”, no siempre como quisiéramos (¿alguna vez?), y sabemos también que lo que nos hará sentir motivados o desmotivados, entre otras cosas, guardará relación con la etapa de nuestra historia laboral que transitemos.

LA ORIGINALIDAD BIOGRÁFICA.
Esta “originalidad biográfica”, que nos vuelve seres únicos e irrepetibles, hace que cada uno de nosotros construya un modelo de vida personal que nos hace reaccionar frente a las cosas de manera particular.
Es así como el adulto, desarrolla una “cultura de sí mismo”, se plantea cosas, acepta o rechaza, se motiva, desmotiva o simplemente es indiferente alas cosas que suceden a su alrededor.
Desde esta perspectiva, podemos intentar entender a las reacciones que llamamos “motivación” como un conjunto heterogéneo, más o menos explicable, desde la realidad de cada una de las personas.

LAS ETAPAS DE LA VIDA LABORAL.
En la vida laboral de cualquier persona existen etapas reconocibles y en cada una de ellas los factores de motivación o desaliento son diferentes.
El encuentro con la realidad.
Es lo que nos pasa al principio de la vida laboral y se caracteriza por un choque, no exento de elementos traumáticos, entre las fantasías sobre la vida de trabajo y la realidad de la situación, cualquiera que esta sea.  Lo que la empresa o el superior inmediato hagan por esta persona en esta etapa será muy importante para toda su vida laboral.  Esta situación se da, también, cada vez que cambiamos de trabajo, iniciamos un nuevo proyecto o afrontamos cualquier otra situación donde los cambios son sustanciales.
La persona se siente más satisfecha por el hecho de poder hacer algo útil, que por el valor que ese “algo” tiene.
El desafío de lo nuevo contiene una componente motivacional importante.  Pero no todos lo siente igual, para algunos el desafío entusiasma, para otros es una amenaza.  En el medio de estos dos extremos habrá una colección de diferentes reacciones.
Una persona en este momento necesita cosas muy elementales, pero muy importantes: capacitación limitada a pocas cosas, ayuda para lograr su incorporación social y espacial, ayuda de otros para saber si hizo lo correcto, la sensación de colaboración para corregir lo que haya hecho mal, que no le pidan tomar decisiones porque no puede hacerlo, que le informen de las decisiones que gradualmente deberá tomar.

La integración y el crecimiento.

En esta etapa, el trabajador comienza a “encontrar un lugar”, desde un punto más cercano a la realidad. Acepta las “reglas del juego” y “entiende el juego”, pudiendo integrarse a su dinámica. Empieza a percibir porque cosas le irá bien y por qué cosas le irá mal. Descubre los mecanismos que la cultura que lo contiene dispone para que crezca o sobreviva dentro de ella.
A partir de estas percepciones comienza a desarrollar la habilidad de ser “el mismo” dentro de ese marco de referencia. Acepta ciertas modificaciones de su manera natural y logra modificar el medio al convertirse en un elemento activo del proceso. Es reconocido por sus compañeros que empiezan a darse cuenta que se puede esperar de él.
Hace esfuerzos formativos vinculados con esta visión de sí mismo y busca los apoyos necesarios para consolidar su posición. Empieza a sentirse motivado no sólo por lo que hace, sino también por lo que logra o aporta.
Se siente motivado por la “aceptación social”, necesita “reconocimiento” sin adulación y le ayuda tener pequeños pero claros espacios para tomar decisiones, disfruta sentirse “dentro del sistema”, aprecia entender porque hace lo que hace, entender su función, organizar sus propias cosas y de cierta manera a su propio modo.

Las opciones.

Advierte que hay cosas con las que se siente mejor y otras con las que no tanto, funciones donde rinde mejor y otros donde es más débil.  Puede componer un proyecto de vida laboral compatible con la empresa o si no puede hacerlo, buscará otro lugar.  Abandona expectativas injustificadas y concentra sus energías en lo que sabe que puede alcanzar y para él es un desafío.
Comienza a reconfigurar su proyecto personal y laboral, a visualizar sus posibilidades y carrera personal. Las opciones se dirigirán a aspectos temáticos ajustados a sus motivaciones y vocación, poniendo más claro la ubicación a la que aspira en la organización.
Si se le ayuda a “probarse” con riesgos controlados en lo que le interesa, si se lo capacita para que amplíe su espacio de opción, si se le da frecuente retorno de cómo son sus acciones, si se lo respeta y se le permite intervenir en las cosas que hacen a su opción, se lo puede ayudar mucho. Lo motiva sentirse informado de las cosas que suceden y que hacen a sus espacios de interés.

La maduración.

La persona concentra sus esfuerzos y sus intereses en reforzar sus “opciones”, en las que despliega todas sus posibilidades. Tiende a la autonomía y a la innovación dentro de que ha seleccionado, buscando construir la figura de “especialista”.
Si este proceso es exitoso, será reconocido como una persona valiosa para la organización, recibirá asignaciones más desafiantes y su cuadro motivacional estará más definido, no sólo para él sino también para aquellos que trabajan con él. En este período hará los mayores aportes a la organización.
Lo motivará todo lo que le ayude a desarrollar autonomía, el reconocimiento de su “especialidad” en términos de intervenciones solicitadas, la posibilidad de organizar su trabajo de acuerdo con su manera de hacer las cosas, ser consultado y sentirse un recurso de los otros, las oportunidades de profundizar su “especialidad”.

La síntesis.

Es más valioso por su pasado que por su presente o futuro. Puede seleccionar y sintetizar aquellas cosas que son la “esencia” de lo que hace. Si la cultura tiene incorporado y reconoce esta situación, tendrá una etapa muy gratificante porque ya no se le “pide” tanto y no se le exigen resultados que no puede alcanzar.
Desde su experiencia puede enriquecer mucho las turbulencias de los tiempos de cambio y puede ser apreciado como un “cable a tierra” que aporta estabilidad sin ser un impedimento para los logros.
Lo motiva el desafío de tener que sentirse útil y de adecuar a las circunstancias aquello que poseen, ver que lo que es su experiencia les sirve a otros.

LAS ETAPAS Y SUS ELEMENTOS MOTIVACIONALES.

Lo que atraiga o desagrade, la tolerancia y el entusiasmo, los compromisos y los aportes, la paciencia y los disgustos, se modificarán según la etapa en la que se encuentre; variando de un caso a otro en función de las características personales de cada uno.

CAPÍTULO 4. LOS MOMENTOS EN LA “HISTORIA” DEL LUGAR DE TRABAJO.
LA MOTIVACIÓN NO ES IGUAL EN CUALQUIER LUGAR NI EN CUALQUIER MOMENTO.

Si pudiésemos identificar diferentes tipos de “momentos” o períodos por los que atraviesa un determinado contexto organizacional, ya sea la empresa como un todo o lo que llamamos “el lugar de trabajo”, podríamos analizar que tipo de relaciones motivacionales se pueden esperar según las características de cada uno de esos diferentes contextos. Cada momento tiene atractivos diferentes que hacen que las personas modifiquen su postura motivacional.

 

UNA PRIMERA DISCRIMINACIÓN.

El lanzamiento.
Llamamos así al comienzo de cualquier cosa importante dentro del sector. En este contexto el cuadro es bastante caótico, nadie sabe muy bien si se está haciendo lo correcto, las personas desarrollan gran compromiso y la emotividad es muy importante. No existen muchas normas y se valora la lealtad, el compromiso, el esfuerzo y el sacrificio.
Las relaciones jerárquicas son poco relevantes y “todos corren para el mismo lado”. No hay mucho control porque es muy poco lo que se sabe respecto de lo que se hace. Se hacen “planes”, pero nadie se fija demasiado en ellos con tal de lograr “los objetivos” cuya racionalidad es difícilmente defendible.
Los amantes del riesgo se sienten como “peces en el agua”, disfrutan de los resultados de muy corto plazo.  No hay lugares fijos ni eso le importa a nadie, la identidad se da entre las personas y no con las cosas. Hay una gran apropiación de lo sucedido.
A la mayoría de las personas nos gusta haber pasado por estas situaciones, por un tiempo.

Las evoluciones.
En algún momento se pone un poco de orden y se mira lo que pasa y lo que pasó.  Se buscan momentos más calmos y una nueva “racionalidad”; asegurarndo cierta continuidad con esfuerzos más controlados. No se aspira a grandes cambios en lo que se logra, sino que el foco estará en cuestionar “como se logra”.
Aparecerán las normas, los procedimientos, los controles; que serán la institucionalización imprescindible para definir los mejores procesos que llevarán a los logros buscados.  Aparecen nuevos valores: el orden, la planificación, la rentabilidad, la lógica del esfuerzo, el trabajo en equipos, el consenso, el diálogo, las negociaciones internas. Los cambios e innovaciones se discuten con más cuidado y racionalidad.
El juego político empieza a ocupar un lugar destacado del escenario. Los que alcancen los objetivos antes de disfrutar de las felicitaciones deberán explicar cómo los lograron.
Aparecen la asignación de espacios físicos con toda su carga de símbolos de poder y jerarquía, y estas se instalan en los hechos, comenzando a reordenar las relaciones.
Los atractivos motivadores son: la mejor definición de “nuestro lugar”, tener las cosas más o menos claras, saber porque las cosas son como son, conocer cuáles son nuestros recursos, límites y responsabilidades, cierta previsibilidad, la mayor transparencia.

Las revoluciones.
Desde adentro o desde el mercado llegarán señales que dirán que es necesario “mejorar el perfil competitivo” o “tomar las nuevas oportunidades” o “aprovechar nuestras capacidades en nuevos negocios”.  Los “burócratas” reafirmarán su fe en el orden y la racionalidad, y los “guerreros” afilarán sus espadas.  Habrá nuevas sacudidas pero no serán nunca como las primeras. Ahora se miden los riesgos y dimensionan los esfuerzos.
Cambiarán los puntos de referencia, habrá que mirar mas hacia fuera, cuidando el adentro. Los espacios y los tiempos cambian al ritmo de las nuevas prioridades.
Las empresas y los sectores necesitan las revoluciones porque todo “emprender” implica una cierta forma de renovación de la esperanza, y la esperanza, siempre y cuando se informe adecuadamente y se perciban con la mayor claridad posibles los nuevos beneficios a obtener con este emprendimiento.
A cada revolución debe suceder una nueva evolución, la cual será afectada por una nueva revolución, y así sucesivamente.
La sensación de emprendimiento es estimulante para la mayoría de las personas, los escenarios son generadores de oportunidades, renuevan el compromiso y la voluntad de pertenecer a procesos de avance, y el riesgo de estos cambios suele ser menor y más controlado por lo que dan mayor seguridad. El atractivo del cambio no será igual para todos.

La restricción.
Hay empresas o sectores que prefieren restringirse a sostener una situación que dominan. Parecen conformarse con un de mercado “de supervivencia” que no les presenta un futuro brillante pero tampoco las pone en riesgo.  Se dedican a hacer muy bien aquello que saben hacer.
En el cuadro motivacional el pasado será tan importante como el presente y más que el futuro, y los cambios serán considerados con cautela. Se minimiza el concepto de “carrera”, las “lealtades” privilegian a las personas y el compromiso por amistad o antigüedad es muy fuerte. Los conflictos suelen ser escasos puestos que todos tienen muy claras las reglas de juego.
Hay quienes aprecian la estabilidad y la previsibilidad como unos valores fundamentales, situaciones con escasos conflictos, reglas de juego muy claras y trabajo muy organizado, sabiendo que el negocio “funciona” casi por sí mismo.

CAPÍTULO 5. RELACIÓN ENTRE EL CICLO DE VIDA LABORAL Y LOS MOMENTOS EN LA “HISTORIA” DEL LUGAR DE TRABAJO.

CAPÍTULO 6. ¿QUÉ SE PUEDE HACER AL RESPECTO?.

 Hay responsabilidad de la empresa y en particular del supervisor directo de cada trabajador, en la remoción de los factores de desmotivación tanto como en la incorporación de elementos de “motivación desde afuera”.

MOTIVACIÓN Y SUPERVISIÓN.

De todos los factores que influyen en la motivación de las personas lo que haga o deje de hacer su supervisor directo es uno de los más importantes. Lo ideal sería que cada uno encuentro su propia manera de hacer cosas como las que a continuación se sugieren.

Habilidad de escuchar.

Hay tantas barreras para que nos escuchemos, que cuando alguien hace un esfuerzo por prestarnos atención, nos motiva bastante. Para ello, tenga en cuenta las siguientes recomendaciones:

• Pida confirmación. Antes de emitir su opinión o respuesta, haga una pequeña síntesis de los mensajes principales que recibió y tal como los comprendió. Reduce los malentendidos que desmotivan mucho.
• Pida aclaración. Seleccione los puntos en los cuales tiene diferencias con la persona con la que está hablando, evite opinar y pida ampliación de información sobre esos puntos.

Habilidad de responder responsablemente.

Tenga en cuenta cuantas veces lo que se contesta no corresponde a lo que se pregunta. Las ideas siguientes pueden ser útiles:

• Efecto Maratón. Comience la comunicación con el punto más importante, de la manera más sintética posible y después desarrolle los detalles del mensaje central. Descomprime la angustia del que escucha y facilita la comunicación y, por lo tanto, la motivación.
• El desarrollo. Después, desarrolle la idea a partir de los intereses de su interlocutor, sin concentrarse demasiado en una estructura porque el interlocutor va ordenar sus expectativas de acuerdo con lo que quiere o necesita. No se detenga demasiado en detalles, porque puede generar discusiones improductivas en aspectos secundarios.
• La justificación. Si su respuesta no es satisfactoria, pero está suficientemente justificada, la posibilidad de disgusto o conflicto se minimiza como también su impacto motivacional.
• Pedido de feedback. Como sugerimos pedir confirmación sobre nuestra comprensión, es útil pedirla sobre la comprensión de lo que dijimos. Hay que hacerlo con discreción y buscando una forma de comunicación cómoda que permita avanzar en el diálogo hacia finales satisfactorios.

Habilidad para criticar constructivamente.

Si estamos interesados en mejorar el campo motivacional de una persona, la única crítica posible es la constructiva. La crítica constructiva tiene en cuenta virtudes y debilidades, y agrega valor mediante la libre interacción de las ideas.

• Detalle los meritos del trabajo o idea. Trate de ser natural y señale qué tan cerca está el trabajo o idea de lo que se busca. Detalle lo que es satisfactorio.
• Señale las debilidades como una oportunidad de mejora o eliminación de un error. No se dedique a “cazar” errores o  debilidades, pero tampoco deje de señalarlos.  No piense en la debilidad o error de la persona, sino en la debilidad o error del trabajo o idea. Una debilidad o error debe señalarse como algo que dificulta el logro del objetivo buscado y que su corrección debe evidenciar el valor que agregaría con esa modificación.
• Busque consentimiento para sugerir mejoras. El “derecho de autor” es un factor motivacional muy importante. Usted está obligado éticamente a lograr cierto consentimiento para proponer o imponer mejoras.
• Señale los beneficios. Cuando proponga modificaciones, asegúrese de que su interlocutor entiende perfectamente cuál es el valor que esta modificación o corrección incorpora. Señale los beneficios de la propuesta y esté dispuesto a considerar cualquier propuesta que pueda alcanzar igual o mayor beneficio.

Habilidad para colaborar en el desarrollo de ideas.

Cada persona, desde su perspectiva, puede hacer aportes valiosos para el enriquecimiento de la idea o para la prevención de fallas de la idea. El límite del desarrollo de una idea es el que permite dar una respuesta transitoriamente satisfactoria a la cuestión detectada.  Desarrollar ideas es algo que motiva mucho a la mayoría de las personas, no sólo por el desarrollo de la idea en sí, sino por el atractivo que tiene resolver un problema o aprovechar una oportunidad.

Cuando alguien le presente una idea, existirá una tensión en el campo de la motivación que usted puede aprovechar o destruir.

• Reconozca lo que se consigue con la idea o trabajo tal como está presentado. No comience hablando de la idea sino del valor de resolver el problema o de aprovechar la oportunidad que se presenta. Escuche y pida que le expliquen con la mayor claridad posible como la idea actúa sobre el problema. Si la idea permite un avance pero no satisface plenamente la necesidad, marque lo que se ha logrado e: indique las oportunidades de obtener algo más mediante un desarrollo y evalúe si la persona puede hacer el desarrollo por si misma y apóyela con un especialista sin excluirla, si así no fuera.
• Si se ha modificado la idea o trabajo, verifique que no se haya tergiversado la intención original. Desde el campo motivacional es muy importante que el desarrollo o los cambios no pierdan de vista la intención original.

Habilidad para manejar las diferencias.

La presencia de un conflicto motiva a algunas personas, pero esto no es lo habitual o por lo menos lo deseable y a la larga desmotiva a todos. Lo real es que las diferencias existen y hay un gran valor en ello si las sabemos aprovechar.

• Señale los intereses comunes. Si no los hay, está ante una situación de conflicto importante. Entre personas que colaboran hay una cierta cantidad de puntos de vista distintos, pero también hay una buena cantidad de puntos de vista en común, que corresponden a los intereses comunes.
• Señale las ventajas de lograr una posición única. Demostrar que una postura común beneficiaría a ambos debería ser el “telón de fondo” que favorezca la búsqueda de una solución común. Evite cualquier expresión que sugiera la imposición de su idea o descalificación de la posición del otro.
• Invite a lograr una tercera posición que contemple el valor de cada una de las anteriores. La mejor manera de evitar una lucha entre posiciones de uno o de otro es buscar una tercera. Se logra integrando las dos posiciones, o buscando una totalmente distinta. La nueva idea debe contemplar, de la forma más satisfactoria posible, los valores de las otras dos posiciones.

Habilidad para hacer señalamientos.

Un “señalamiento” es la referencia a algo de valor que alguien percibe y que es probable que otros no adviertan. Cuando en un equipo de trabajo se hacen “buenos” señalamientos, la productividad y la motivación aumentan, siempre que lo haga bien. Si no, se lo siente como una acusación o descalificiación, que reduce la motivación y hace que la gente haga la menor cantidad de cosas posibles para no ser “pescado” en errores. Hay:

• Señalamiento de proceso: muestra algo que está pasando y compone algo de importancia. Quien lo hace sabe que debe tenerse en cuenta en tanto tiene una visión mas clara del proceso dentro del cual este emergente sucede.
• Señalamiento de contenido: cuando un dato se da por conocido o pasa desapercibido por la forma en que se lo expresa y es necesario señalar su importancia, porque de otra manera hay riesgos para la comprensión de lo que sigue.  Se debe señalar la importancia de lo que se está diciendo si se sabe de antemano que la pérdida de esa información compromete lo que vendrá después.
• Señalamiento de logro y valor: ya sea por falta de información o por dificultades para procesarla, hay casos en que no nos damos cuenta de un logro que, a veces, define un resultado final. Esto tiene mucha importancia en el campo motivacional. Hay que “señalarlo”. Cuando se consiga algo no hay que dejar de señalarlo e invitar a conversar sobre la manera en que se lo logró, de forma tal que se perciba no sólo el logro, sino también su valor.

Habilidad para manejar la resistencia a los cambios.

Uno de los momentos en que más se pone en juego la calidad del cuadro motivacional es cuando se hacen cambios. Pueden provocar reacciones positivas, negativas o contener ambos sentimientos; y siempre provoca cierta forma de resistencia.

Es entonces esperable:

• La negación. En forma parcial o total, la simple propuesta de un cambio hará aparecer algún grado de negación. Será más explícito o más oculto según sea el clima y condición en el cual se haga el anuncio, y será distinto para las diferentes personas según perciban como este cambio  los afecta. Genere espacios cómodos que permitan y alienten la expresión, pero marque los límites para no para no transformarlos en “asambleas” pero reduzca tanto como sea posible el temor a una sanción por disentir. Pueden surgir comentarios y advertencias valiosas.
• La justificación. Las reacciones negativas dificultan la comprensión de las razones por las cuales el cambio se realiza. Multiplique los espacios y mecanismos de información. Insista en los datos y converse personalmente con los “formadores de opinión” para reemplazar las emociones por la información. Se trata de lograr convicción a través del conocimiento. Los datos y el análisis cuidadoso de la información alejan los fantasmas y mejoran la motivación.
• La exploración. Los que se estudia es la acomodación a las nuevas circunstancias. Se debe conducir al grupo a conversar sobre la manera de “hacer de la mejor manera lo que hay que hacer”, buscando maximizar las posibilidades de lograr lo que hay que conseguir afectando lo menos posible a las personas y a sus intereses. Se sustituye un sistema de intereses por otro; el que surge de la nueva situación. Busque justicia, sea ecuánime y tenga en cuenta a las personas. La visión de un bien alcanzable genera tolerancia al costo a pagar por obtenerlo.
• La resolución.