Las empresas familiares representan más del 65% del tejido empresarial nacional generando entorno al 70% del empleo. Estos datos son sin duda significativos, y muestran la importancia de este tipo de empresas en Argentina.
Este tipo de empresas adolece de ciertos problemas provocados por su característica distintiva: la familia. A título de ejemplo podríamos decir que únicamente el 5% de las empresas familiares llegan a la tercera generación.
Estas empresas, tienen conflictos similares entre sí, a destacar la sucesión de la empresa, el reparto de dividendos y la incorporación a la empresa de los miembros de la familia.
La forma de evitar llegar a situaciones conflictivas se solventa con una correcta planificación y una cierta anticipación a acontecimientos. Una buena forma son los llamados Protocolos Familiares, aunque podrían adoptar cualquier otro nombre, que regulan los aspectos anteriormente mencionados y que resultan de gran utilidad para mantener la armonía familiar. En este tipo de documentos se establecen unos criterios objetivos y homogéneos aplicables a todos los familiares.
Las empresas familiares, por sus características tienen una estructura muy especial. Una de las teorías más extendidas referente a este tipo de empresas, es el modelo de los tres círculos de Iván Lansberg, que distingue tres ámbitos de la empresa que confluyen entorno al negocio: la empresa, la familia y la propiedad, a su vez dividido en siete sectores que determinan los grupos de interés de la empresa. Este teoría, permite analizar la problemática de las relaciones familiares y empresariales.
Uno de los aspectos que más conflictos interpersonales crea en el seno del negocio es la incorporación de miembros de la familia. Aún así, no todas las empresas adoptan los mismos criterios y dan la misma importancia a los tres ámbitos anteriormente mencionados. Podríamos hablar de la filosofía de la propiedad de la empresa en función de la preponderancia o importancia de la familia en el negocio. En ambos extremos existen dos posturas contrapuestas: aquella que da absoluta prioridad a la familia sobre el negocio y aquella otra que se rige por criterios puramente empresariales. Esta filosofía, repercute evidentemente en la política de selección del personal del negocio.
Por un lado, y respondiendo a empresas en un estadio más primario, o menos estructurado, nos referiríamos a aquéllas en la cual la familia se sitúa por encima del negocio.
Este tipo de empresas, se caracteriza porque la única meta de la empresa es la subsistencia de la familia, es decir no existe un proyecto a largo plazo, se vive el presente, existiendo un futuro incierto para su continuidad.
El padre le inculca a los hijos la participación en la empresa, incluso limitando su desarrollo personal o sus deseos de no formar parte de la misma. Éstos por su parte entienden que la incorporación a la empresa es un derecho que ostentan por el mero hecho de ser familiares o ser dueños de parte del capital de la empresa; además los salarios no suelen ser acordes con el puesto de trabajo, existiendo desigualdades entre trabajadores familiares y no familiares.
La política de selección de personal es evidentemente pro-familiar, es decir que con independencia de la valía de los miembros de la familia, todos acceden sin ningún tipo de restricción, ya sea por “derecho” o bien por “obligación” porque así lo ha decidido el padre, a veces sin tener en cuenta los deseos de su descendiente.
Esta política, tiene sus ventajas puesto que la familia suele gozar de una motivación una ilusión en un proyecto difícilmente superable por un no familiar, ya que además de sentirlo como suyo, lo más probable es que forme parte de la propiedad del negocio, por lo que participa en los beneficios obtenidos.
Sin embargo, existen algunos inconvenientes que pueden derivar en una crisis del negocio si no existe ningún criterio para que los miembros de la familia accedan a la empresa, ya que se puede provocar una desprofesionalización, si no están adecuadamente formados para el puesto de trabajo que van a desempeñar en el presente pero también en el futuro.
A esto se añade que si los puestos no están claramente definidos, puede haber problemas en la gestión y supervisión del trabajo y en la dirección de la empresa, por lo que resulta difícil la existencia de un organigrama claro, transparente en el cual estén definidos los puestos de trabajo y las responsabilidades del personal de la empresa. Además se rompe el criterio de equidad que debe existir entre la responsabilidad en un puesto de trabajo y su remuneración, y entre la remuneración de los trabajadores familiares y no familiares.
En un segundo plano, determinadas empresas familiares, generalmente aquellas en las que se han sucedido varias generaciones o han adquirido un tamaño considerable, se rigen por criterios puramente empresariales, es decir el negocio queda paralelo a la familia.
Estas empresas, se caracterizan por planificar con una visión de futuro, es decir existe un proyecto empresarial a largo plazo en el cual están involucrados tanto la generación que dirige la empresa como las futuras. Sin embargo, a pesar de existir una vocación de continuidad, únicamente si los sucesores están preparados y motivados por el proyecto empresarial el negocio seguirá en funcionamiento.
Se podría hablar una Política Intermedia en la cual se daría dando preferencia a los miembros familiares sin embargo, no se rigen por vínculos emocionales o afectivos sino por criterios objetivos.
El acceso a la empresa familiar no es un derecho, sino que se limita a las necesidades y a los puestos de trabajo vacantes, exigiendo un perfil acorde con el puesto de trabajo. Además, existe un criterio de equidad e igualdad tanto por lo que respecta a los salarios, no existiendo ningún privilegio comparativo agraviante para los trabajadores no familiares.
Por otro lado, no existe ninguna obligación de formar parte de empresa, sino que únicamente se incorporan aquellos que crean en el proyecto empresarial pudiendo el resto quedar en un segundo plano, limitando su participación al órgano de administración o simplemente como accionistas sin participar en la gestión.
Para estas empresas esta política parece la más apropiada en tanto en cuanto, las generaciones que se van incorporando a la empresa, conocen la empresa desde muy jóvenes, y gozan de una motivación difícilmente superable por personal externo a la familia, teniendo en cuenta además la confluencia del factor propiedad.
Por otro lado, los miembros de la familia ocupan puestos de trabajo acordes con su perfil, es decir que la empresa se profesionaliza, pero además los trabajadores no familiares también tienen la posibilidad de acceder a puestos de responsabilidad y dirección.
En el extremo opuesto existe una tercera clasificación que atendería a criterios puramente objetivos, realizando selecciones de personal como lo podría hacer cualquier otra empresa no familiar.
Una Política Cerrada o Restrictiva en la cual los miembros de la familia no gozan de ninguna circunstancia beneficiosa para acceder al puesto de trabajo, sino que se accede a los puestos de trabajo ofertados en igualdad de condiciones que un candidato externo, siguiendo unos criterios absolutamente objetivos.
Para una empresa familiar, no parece que sea la opción preferente puesto que los puestos directivos y la gestión de la empresa queda en manos de terceros no familiares, la participación de la familia queda circunscrita al órgano de administración o a la propiedad.
Para asegurar la continuidad, es necesario que los directivos, o gestores identifiquen el proyecto empresarial con el suyo propio, por lo que es necesaria una motivación que alcance los umbrales de ilusión que pueda tener un miembro familiar, algo difícilmente alcanzable.
Se adopte un criterio u otro, lo que se debe conseguir es un equilibrio, basado en la equidad para alcanzar la unidad y la armonía familiar, lo que no puede obviarse es que detrás del negocio existen unos lazos afectivos.