LA SUCESIÓN EN LA EMPRESA FAMILIAR.

La sucesión en la empresa familiar es, sin lugar a dudas, un elemento clave para la continuidad del proyecto empresarial. De su trascendencia da muestra el hecho de que quizás sea éste el asunto que más atención e interés despierta entre los investigadores de la empresa familiar y el que mayor y más variada bibliografía ha producido en los últimos años.

El proceso sucesorio es de mayor relevancia en cualquier tipo de empresa, sea familiar o no. Ahora bien, sí es necesario resaltar que, en el caso de las empresas familiares, a las complejidades propias de cualquier proceso sucesorio, se añaden las tensiones emocionales particulares que se generan en el seno familiar cuando ha de prepararse, diseñarse y ejecutarse un plan de sucesión.

Normalmente, suele utilizarse el término sucesión de manera global, entendiendo por tal el relevo que protagoniza la siguiente generación en el proceso de sustitución de la generación que la antecede. No obstante, para enmarcar conceptualmente la sucesión en el ámbito familiar es oportuno diferenciar tres ámbitos sucesorios diferentes: la sucesión en la propiedad de la empresa, la sucesión en el gobierno corporativo de la empresa y la sucesión en la gestión de la empresa.

A estos tres planos de realidad del proceso sucesorio, debería, además, sumarse el análisis de si éste se desarrolla entre la primera y la segunda generación, o bien entre la segunda y la tercera (y siguientes). La cuestión es de la máxima importancia puesto que en la primera generación nos encontramos habitualmente con un modelo de gestión simplificado, unipersonal y centrado en la persona del fundador, con poca complejidad estructural, cuyo proceso sucesorio deberá ajustarse a esa realidad. Y, en cambio, con la segunda generación habitualmente han llegado a la empresa sistemas de estructuración de responsabilidades, sistemas de dirección y cambios en la estructura de la propiedad y una composición del accionariado que también harán necesario un modelo de sucesión particular y ajustado a esas necesidades, que, con la llegada de nuevas generaciones, seguirá tendiendo a un mayor grado de complejidad.

Centrándonos en la sucesión en la gestión entre la primera y la segunda generación, un proceso de sucesión exitoso debe intentar que la labor de la compañía ya existente se perpetúe en manos de personas capaces y bien formadas que persigan el mantenimiento y el desarrollo de la capacidad competitiva de la empresa en el futuro. Además, el proceso sucesorio debe aprovecharse también para conseguir que la empresa entre en una nueva etapa de desarrollo organizativo con energía renovada y logre evitar así los riesgos de adentrarse en una fase de declive.

Al margen de cuantos análisis quieran hacerse, lo primero que ha de acontecer en una empresa familiar para garantizar el éxito de la sucesión es que tanto el predecesor como el sucesor estén alineados en sus objetivos y voluntades: el primero debe estar dispuesto a ceder el control y estar convencido de que el sucesor está preparado para asumir el reto; y por el otro lado, el sucesor debe estar capacitado para tomar el relevo y, además, querer hacerlo.

Ahora bien, este proceso de alineamiento de voluntades está sujeto a las dificultades inherentes del proceso sucesorio que, en muchos casos aunque no únicamente, son de orden psicológico y que afectan tanto al predecesor como al sucesor.

 

Miedo al relevo.

Así, el primero se enfrenta a la idea de pérdida de poder en la organización, el miedo a la insatisfacción de los potenciales sucesores no seleccionados, la ausencia de una selección al gusto de todos o la idolatría de un pasado que se recuerda como perfecto y, por tanto, irrepetible. Estos temores pueden llevar al predecesor a realizar una sucesión que sea solamente parcial, justificar incluso un necesario retorno, negar la capacidad del sucesor escogido o, llegado el caso, retrasar innecesariamente, el proceso de sucesión hasta que este ya no pueda posponerse más por razones meramente biológicas.

Cualquier proceso sucesorio de éxito debe estar compuesto de varias fases de carácter progresivo e íntimamente ligadas entre sí: la preparación del sucesor, la preparación de la organización, la armonización de las relaciones empresa/familia y la preparación para la época de la jubilación del predecesor. Por favor, que ningún predecesor deje de leer al llegar a este punto: ¡Jubilación viene de júbilo!

La preparación del sucesor debe tener en cuenta su opinión, carácter, voluntad y opiniones. Hay que dejar a un lado el convencimiento que el hijo de un empresario ha de ser forzosamente un buen empresario (“síndrome del ADN”) y entender que puede darse el caso en el que el sucesor natural no mostrará la capacidad necesaria para gestionar la empresa por el mero hecho de ser el futuro propietario. La preparación del sucesor también debe pasar por la comprensión del negocio de la empresa familiar, al margen de los conocimientos que haya adquirido en su trayectoria académica. También debe prepararse al sucesor para aprender a dirigir, rompiendo el mito de “empezar desde abajo”, avanzar en la concreción de responsabilidades tangibles antes de adentrarse en el proceso sucesorio y hacer lo posible para garantizar un “aterrizaje suave” en la organización que le permita aceptar y ser aceptado por las personas que la integran.

La organización que deberá liderar el sucesor será diferente a la que ha liderado el predecesor tanto en tamaño como en complejidad. El proceso sucesorio necesita también de una preparación de la compañía ahondando en la mejora de la eficacia organizativa, tanto en lo que atañe a la estructura que permite llevar a cabo la estrategia, como en los sistemas de dirección que harán ganar en control y efectividad.

Otro aspecto clave es la armonización de las relaciones personales familia-empresa. A cada proceso sucesorio, se incrementa el número de personas involucradas en la familia empresaria. Por tanto, en todo proceso sucesorio es necesario evitar las confusiones relativas al trabajo en la empresa familiar (sólo deben asignarse responsabilidades a los más capaces y en condiciones de mercado), facilitar los cambios en la propiedad del capital, informar, comunicar y comprometer a los accionistas y al resto de la familia y llegado el caso, establecer una Constitución familiar.

Por último, el predecesor debe también prepararse para la época de la jubilación con antelación desarrollando nuevas actividades diferentes al trabajo de gestión en la empresa. ¿Cuáles pueden ser estas actividades? Múltiples, pero todas ellas deben cumplir una doble condición: proporcionar júbilo al predecesor y evitar hacer sombra al sucesor.

2018-12-07T12:35:45-03:00
Click para abrir
Envía un mensaje x whatsapp
Contáctanos x whatsapp
Powered by