10 tips a tener en cuenta para organizar una empresa familiar.
1) Muchos caciques y pocos indios:
En tiempos de crisis hay que tomar decisiones buenas y rápidas. La crisis ha puesto en tela de juicio la gestión de empresas con muchos caciques y pocos indios. El trabajo en equipo puede mejorar la calidad de muchas decisiones pero las demora.
En aquellas sociedades de hermanos donde no está claro quien tiene la última palabra en las decisiones importantes la crisis tensiona el sistema de mando y puede hacer estallar otra crisis interna, peor que la externa dentro de la empresa.
Como decía con su habitual claridad Peter F. Drucker. En toda empresa (familiar o no familiar) debe haber una autoridad máxima, es decir un jefe, alguien que pueda en una situación de peligro para todos, tomar la decisión final y pretender que todos lo obedezcan. Si el barco se va a pique, el capitán no convoca a una reunión: da una orden. La jerarquía y su aceptación incuestionada por parte de todos los que integran una empresa (familiar o no familiar) es la única forma de salir de una crisis”.
Cuando la empresa está en manos de un solo dueño que lo controla todo personalmente, hay una sola persona que es la autoridad máxima de la empresa familiar y su liderazgo es indiscutible. El y sólo él maneja la situación en una crisis Pero cuando sus hijos se transforman en socios entre sí (muchas veces sin quererlo e incluso sin habérselo preguntado nunca) el poder de decisión se empieza a desgranar
Si Ud. es socio o trabaja en una sociedad de hermanos, pregúntese y pregúntele a sus hermanos ¿Quiénes tomarán las decisiones más importantes en esta empresa?
1. Dos personas cuyos poderes reales son muy diferentes (no están equilibrados).
2. Dos personas cuyos poderes de decisión son similares.
3. Tres o más personas que deben ponerse de acuerdo para tomar una decisión.
4. Tres o más personas que deciden sin ponerse de acuerdo entre ellas.
Cuanto más alto sea el número de la opción elegida más probabilidad hay que la inundación nos agarre pensando qué vamos hacer para evitar el agua.
2) La importancia de las normas:
Cuando las cosas están mezcladas surgen conflictos que de otra manera no surgirían. La ausencia de normas o su mera oscuridad –anomia- es lo peor que le puede ocurrir a la gente en su lucha por llevar adelante sus vidas. Las normas posibilitan al imposibilitar; la anomia augura una imposibilidad lisa y llana. Si las tropas de la regulación normativa abandonan el campo de batalla de la vida, sólo quedan la duda y el miedo. Como dijera memorablemente Erich Fromm, cuando “cada individuo debe dar un paso al frente y probar su suerte” –cuando “debe nadar o hundirse”- comienza “la búsqueda compulsiva de certeza”, la desesperada búsqueda de “soluciones” capaces de “eliminar la conciencia de la duda”, y todo aquello que prometa “asumir la responsabilidad de la ‘certeza’” es bienvenido.
Nos gusta trabajar en equipo porque es más lindo y porque se obtienen mejores resultados. Los equipos, aun los muy pequeños, deben estar estructurados y ordenados en puestos y en jerarquías, porque sus mismos integrantes necesitan y requieren este orden. A la gente que trabaja le gusta conocer las reglas en el ámbito en el que se desenvuelven. Las necesitan, incluso, para crear. Conocer los límites de cada puesto y saber qué es lo que cada uno puede y no puede hacer, da seguridad, porque establece el espacio de libertad que cada uno de los miembros del equipo necesita para trabajar suelto, en función de los objetivos del grupo”.
El artículo supone PRECISIÓN EN LOS OBJETIVOS DEL EQUIPO.
3) Un diseño organizacional erróneo no sólo no soluciona los problemas humanos que existen en el trabajo, sino que los genera, una estructura mal diseñada puede convertir en adversarios a los que deberían colaborar entre sí, en obsecuentes a los que podrían aportar más, y hasta en enemigos a los amigos.
De todos los errores en el diseño organizacional, pocas cosas hacen más daño que la dualidad de mando, porque una persona que recibe encargos de dos o más personas debe obedecer a dos jefes y no puede trabajar bien. El empleado termina atrapado entre tensiones antagónicas que agotan su propia energía y la de todo el equipo de trabajo generando a la vez un sistema de lealtades divididas que poco a poco “va arrastrando a toda la organización”. A su vez, si el empleado es lo suficientemente vivo, puede utilizar esta confusión para tejer su propia telaraña de poder en las sombras, diciéndole a uno de los jefes cosas que no le dice a otro, sugiriéndole a uno errores del otro y viceversa, tomando el todo por la parte (es decir tomando un hecho menor positivo o negativo y presentarlo amplificado cuando, como y donde le convenga más a él). El problema principal con este problema es que nunca aparece del todo nítido, nadie dice me estoy peleando con mi hermano o con mi amigo por un error de diseño organizacional, el conflicto se va convirtiendo en algo personal, el ambiente se tensa y por lo tanto los que podrían trabajar juntos en armonía empiezan a respirar un clima de creciente tensión. El problema no se resuelve con conversaciones interminables, ni con talleres de trabajo en equipo ni con “buena voluntad”, porque la causa no es la mala onda de la gente sino un error en el diseño del esquema formal de trabajo que los regula y los contiene. AUN LOS HERMANOS O LOS MEJORES AMIGOS FRACASARAN SI SON EXPUESTOS A TRABAJAR JUNTOS EN UNA ESTRUCTURA MAL DISEÑADA.
Iván LANSBERG, -por ejemplo- dice: “Se supone que toda empresa debe tener un único gerente general que tenga la última palabra en todas las decisiones importantes. Se considera que cualquier tipo de organización que transmita la idea de un liderazgo compartido en una empresa familiar es indeseable o por lo menos, desaconsejable. Los clientes, los proveedores y hasta los empleados generalmente no las comprenden bien. Cuando el poder está concentrado en manos de una sola persona, es posible tomar las decisiones más rápidamente, pero cuando son varios los hermanos que ejercen el poder simultáneamente, las responsabilidades relativas a la gerencia general se tornan difusas y en ocasiones las decisiones se tornan lentas e ineficaces. Para muchas empresas familiares, la dirección a cargo de un solo líder suele ser transparente y sencilla, mientras que un sistema de varios líderes es confuso, complejo y hasta peligroso; pero para otras tener un solo líder que concentre todo el poder puede ser aún más complicado y más peligroso.
Yo mismo apoyé este argumento durante muchos años hasta que comencé a reunirme con numerosos hermanos que deseaban manejar la empresa como gerentes igualitarios. Los integrantes de estas familias comentaban que todas las decisiones importantes se tomaban por consenso. Escéptico, yo solía preguntarles: “¿pero quien está realmente a cargo de su empresa? ¿quién tiene la última palabra cuando hay que tomar una decisión importante?”. Generalmente me respondían “Nosotros somos los líderes aquí”. Yo seguía sospechando de estos argumentos y creía que la estructura formal de equipo para una gerencia general compartida, era sólo la manera de que los miembros más débiles de la familia aceptaban la autoridad de un hermano más fuerte sin rencores. Al observar de cerca estas empresas, descubrí que, en algunas, ese “nosotros” era en realidad un “yo” dado que se podía percibir que aunque la distancia de poder entre los hermanos era mínima, había una sola persona que tenía la última palabra. Sin embargo, en otros acuerdos de liderazgo compartido, no puede identificar al “jefe supremo”.
Aunque las responsabilidades solían estar, con frecuencia, divididas –y cada socio tenía autonomía dentro de su propia jurisdicción-, las decisiones que abarcaban a la empresa en su conjunto se tomaban por consenso”.
Como se ve, Lansberg parece más “comprender” que “defender” el esquema de la gerencia compartida en la Empresa Familiar y en nuestra experiencia profesional hemos visto muy pocos casos donde esta forma de organizar la gerencia general diera buenos resultados y –en todos ellos- la relación anterior entre los hermanos era excelente. Como principio general, creemos que es preferible que una empresa familiar tenga un solo gerente general, porque si no, es posible que los empleados se encuentren atrapados entre exigencias antagónicas, órdenes contrarias, conflictos de intereses y de sentimientos de lealtad.
No obstante, no conviene exagerar la importancia de los sistemas formales, porque los sistemas formales seimpre están habitados por hombres. Por eso las sociedades de hermanos con buenas relaciones entre ellos funcionan bien, (aunque no tengan un organigrama perfecto); en cambio las sociedades entre hermanos que se llevan mal nunca funcionan del todo bien, (aunque tengan el mejor consultor y el mejor organigrama del mundo). Lo que hay que cambiar acá es algo más de fondo y no sólo el organigrama, porque un buen organigrama, por lindo y prolijo que sea nunca puede curar las heridas humanas de una relación”.
4) Otro aspecto importante sobre el que hay que trabajar es esa idea tan generalizada en la década del 90 que los equipos autogestionados funcionan solos y toman mejores decisiones que las personas. Digámoslo claramente, los equipos no toman decisiones; en una empresa grande o pequeña las decisiones siempre son tomadas por personas identificadas e identificables que han sido formalmente hechas responsables ante sus jefes por los resultados de las decisiones que toman, los equipos enriquecen el debate y mejoran la discusión, si funcionan bien, pueden aportar muchísimo, pero no toman decisiones. Las únicas decisiones que toman los equipos son las que se toman en el directorio por mayoría de votos o en las asambleas por mayoría de capital. NINGUN SISTEMA DE REUNIONES POR BUENO QUE SEA PUEDE REEMPLAZAR LA AUSENCIA DE UN RESPONSABLE EN LA TOMA DE DECISIONES. LAS DECISIONES NO “SE TOMAN” ALGUIEN LAS TOMA y cuando no está claro quién es el responsable de tomarlas, o nadie las toma o se crea una red de reproches cruzados de devora como una ciénaga voraz los esfuerzos de la gente que trabaja primero, el tiempo y el dinero de todos, pudiendo lesionar irreversiblemente las relaciones entre los hermanos que dirijen.
En la década de los 80 se habló mucho acerca del “fin de las jerarquías”. Todos íbamos a formar parte de una alegre tripulación, navegando juntos en el mismo barco. Bueno, eso no ocurrió y no está por ocurrir. Por una simple razón: cuando el barco se está hundiendo, uno no llama a elecciones internas, uno da órdenes. Tiene que haber alguien que diga: “Basta de vacilaciones. Esto se acabó”. Sin alguien que tome decisiones, jamás se tomarán decisiones. Además, a medida que nuestras instituciones empresariales se hacen más complejas -tecnológicamente, económicamente y sociológicamente- más necesitamos saber con precisión quién es la autoridad final. Por eso, en lugar de discutir acerca de la desaparición o el debilitamiento del management en los más altos niveles, querría ocuparme de las nuevas exigencias que nos esperan”.
5) Una de las cosas que pienso que podríamos empezar a mejorar es esta sensación que podríamos llamar “el síndrome del eterno retorno” que algunos grupos tienen y que consiste en una cierta dificultad del equipo para hacer lo que se comprometieron a hacer, que lo que se ha decidido no arranque y que lo que arranca no se pueda sostener.
6) Otro error muy común es responsabilizar a personas por los resultados de las decisiones que ellos no han tomado (y que no podrían tomar porque no tienen autoridad para disponer de los recursos necesarios para tomarla).
7) Empiecen a pensar en “los puestos”, no en “las personas”. Ustedes siempre han pensado la estructura de un modo que “los puestos siguen a las personas”, les pido que traten de empezar a pensarla como “si las personas siguieran a los puestos”; o sea en vez de buscar trabajos para las personas, empiecen a buscar personas para los trabajos que se deben hacer”.
8) No hay que insistir con la receta ideal teóricamente perfecta y pensar en otras alternativas que puedan implementarse en esta empresa en este momento. Lo mejor es enemigo de lo bueno, por eso la consultoría es un proceso diseñado para que el empresario encuentre, con la ayuda del consultor, una propuesta técnicamente aceptable, políticamente viable y económicamente posible.
9) De todos modos, al final la prueba de fuego del diseño de la estructura es que la estructura debe ser pagable, es decir la empresa debe ser capaz de pagar la estructura que ha diseñado con el nivel de ventas actual o el que probablemente tenga en el futuro inmediato. Por eso, la estructura que se diseñe debe estar apenas sobredimensionada en relación al nivel actual para poder soportar la próxima venta y el próximo escalon del crecimiento. El crecimiento del nivel de actividad es “una variable continua” y el crecimiento de la estructura, en cambio es una variable discreta.
10) La tensión entre la igualdad propia de una familia y la desigualdad propia de la jerarquía gerencial (o ejecutiva) de una empresa familiar es inevitable. Intentar tratar como desiguales en la estructura organizacional a los que la naturaleza ha igualado como hermanos (o como primos) y a los que el derecho ha igualado como herederos, siempre implica un riesgo que debe ser tratado con mucho cuidado, porque dirigir a un pariente siempre inhibe el mando.